企业组织开展绩效管理工作的六大常见误区，看看你是不是也踩坑了。一味追求潮流或者迷信大企业的经验，认为新的就是好的，大厂的就是好的。这个想法呢害了很多的企业绩效管理模式没有最好，只有最适合。一味照搬照抄追求时髦大概率就是浪费时间，甚至会害了公司。就以现在很多企业都想做的OKR为例，不少人都在高呼KPI已死，OKR当立。但这么长时间过去了，你看几家公司把OKR给立起来了。要不然就是做一半不做了，要不然就是披着OKR的外衣，做着KPI的事情。不要说建立完整的体系，很多公司的员工啊连个有挑战性的目标都提不出来，更不要谈用什么KR去支撑目标的实现了。没这个条件你知道吗？做了半天不仅吹的牛逼，事先连那些本该必须完成的工作也没有做好。不同的企业及商业模式不同，工作条件不同，人员素质不同，管理基础不同，怎么可能就是说哪一种模式吃遍天下呢？适合自己才是最好的。绩效管理的出发点就不对，很多企业把绩效做成了一个约束和惩罚员工的工具，只有惩罚没有奖励，让大家听到绩效就觉得厌恶。一个听起来只对公司有好处，对员工没好处的管理模式，怎么可能能够真正落地并产生积极的效果呢？真正的绩效追求的是双赢、是改进、是激励，而不是你赢麻了，我输惨了。只有共同的利益才可以把企业和员工真正捆绑到一起。3、认为绩效管理只是HR一个人或者一个部门的事情。但企业中最了解每个岗位的是各个部门的负责人和员工接触最多的也是他们。而能够给绩效管理体系背书，给予充分支持的是企业的高层管理者。因此HR在这个过程当中，主要是起到一个组织协调辅导的作用。真正要让绩效产生作用，部门负责人和企业高管都必须切实承担起相应的责任，否则绩效就一定是一张废纸。4、考核指标过多，这也想考，那也想考。我甚至见过一个基层岗位二十多个考核指标，这样的指标体系看似全面，但实际没有太大的意义。一是考核难度大，很难持续做下去。二是考核没有重点，不能让员工清楚的知道自己最重要的工作内容和成果到底是什么，到最后就容易出现员工分数高，但企业的经营效果却不理想的尴尬局面。一般来说，如果一个指标的权重低于了10%，其实就没必要考。5、绩效指标全部或者大多数都是主观指标，主观指标能不能用？能用很多时候呢也是一种必须。但是主观指标过多，就一定会影响绩效评价的准确度，所以能用客观指标的就尽量用客观指标。如果非要用主观指标，那就应该给他建立一个行为等级评价的标准。具体怎么做，可以去看看老刘11月1号的视频，千万不能让考评人员随意打分。6、认为有指标、有标准也有奖惩就可以了，从而忽视了过程管理。就算你们的绩效设计的再好，但员工的能力是有限的，他要完成目标往往是需要得到上级支持的。如果对员工的工作过程不管不问，最后的结果也大概率是不好的。没有过程就没有结果，因此，你们应该尽全力对员工的工作进行监督、反馈和辅导，真正为员工提供支撑，不断改进他们的工作质量，帮助他们持续的达成目标，获得奖励，从而让绩效管理形成真正的正向循环，你学会了吗？
**绩效管理全攻略：避开误区，实现双赢与激励**

在企业管理中,绩效管理至关重要,但常现误区。

潮流迷信不可取。新与大厂模式未必适合，照搬易浪费时间。以OKR为例，很多公司未做好，或半途而废，或有名无实。

考核指标应合理。过多指标无重点，权重低的可舍弃，避免员工高分但企业效果不佳。

主观指标要慎用。过多影响准确度，能用客观就用，用主观需建标准防随意打分。

过程管理别忽视。员工需支持，监督反馈辅导能助其达目标，让绩效正向循环。

总之，绩效管理要避误区，找到适合自己的方式，实现双赢与激励。
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[Q]：绩效管理中一味追求潮流或迷信大企业经验有何危害？
[A]：可能导致照搬不适合自身的模式，浪费时间甚至害了公司，比如OKR推行常出现问题。
[Q]：考核指标过多会怎样？
[A]：考核难度大且无重点，员工不清楚关键工作，易出现员工分数高但企业经营效果差的情况。
[Q]：为何不能忽视绩效的过程管理？
[A]：员工能力有限，需上级支持，不管过程结果大概率不好，有过程才有结果。
[Q]：主观指标过多有什么影响？
[A]：会影响绩效评价准确度，能用客观指标尽量用，用主观指标需建立标准防止随意打分。
[Q]：绩效管理只是HR的事吗？
[A]：不是，部门负责人和企业高管都要承担责任，HR起组织协调辅导作用。
[Q]：如何避免绩效管理中追求潮流的误区？
[A]：要认识到适合自己的才是最好的，不盲目跟风新的或大厂模式。
[Q]：绩效指标权重低意味着什么？
[A]：一般来说，权重低于10%的指标没必要考核。
[Q]：怎样让绩效管理形成正向循环？
[A]：要对员工工作进行监督、反馈和辅导，为员工提供支撑，助其达成目标获得奖励。